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    印刷单位
    京平诚乾印刷有限公司
    印刷日期
    2021年03月10日
    印数
    10300册
    本刊文章版权受法律保护,如欲转载,请与《新中化》编辑部联系

向世界一流创新型企业学什么?

文/

韩鲁南 中化创新管理学院

 

2017年5月,在中化集团“创新驱动 中化未来”经理人年会上,针对如何把中 化集团建成创新型企业,宁高宁董事长首 次提出“创新三角”,将创新主体、创新方 式、创新文化定义为做好企业创新的三 大互相支撑要素。在2020年的科技创新 专题会上,宁高宁董事长再度强调要运用 “创新三角”理论,从创新主体、创新方 式、创新文化等方面系统性地推进公司创 新发展和转型升级,最终将中化集团打造 成为一个真正国际化、技术含量高、创新 型的化工企业。

为加强与世界一流创新企业的对标 管理,贯彻落实宁总对中化创新管理学院 “坚持高层次定位,聚焦创新理论和创新 实践,持续推动公司变革进步”的要求, 中化创新管理学院以“科学至上”理念和 “创新三角”理论为基础,对“创新三角” 理论的内涵和外延进行了深入研究和进一 步丰富,广泛搜集并整理整合多家世界一 流创新型企业的发展历程、运营战略、研 发布局、研发体系、创新方式、激励机制、 创新文化等方面的实践。

不同企业有着不同的发展历史、业务 及产品领域,但就科技创新这一领域,世 界一流的创新型企业有着一致的共识。 我们希望各领军企业各具特色的科技创 新经验,给大家不同角度的启示和借鉴。 中化创新管理学院与《新中化》编辑部一 道,特别推出“视野·他山之石”专栏(2 期),总结巴斯夫、万华、拜耳、陶氏、 3M、戈 尔、三菱等 企 业 的科 技 创新故 事及经验。本期杂志中,巴斯夫、万华、 3M、三菱四家公司的科技创新实践将先 行跟大家见面。下一期专栏我们还将推 出有关拜耳、陶氏、戈尔、旭化成四家公 司的文章。

创新主体 高度重视

从组织结构看,各家企业拥有各具特 色的有利于创新的组织建设。戈尔扁平柔 性的网状组织结构被视为公司成功的关 键因素;巴斯夫成立由8000名员工组成的 “全球业务服务部”,转变职能定位,运 营向“大后台,小前台”转变;陶氏、3M等 纷纷建立客户创新中心,不断贴近市场, 追求缩短开发周期,提高产品上市速度。

从企业战略的顶层设计看,世界一流 创新型企业均将科技创新视若生命般宝 贵。创新位列巴斯夫六大新战略之首,拜 耳认为创新是其不可或缺的重要组成部 分,万华始终将技术创新作为企业的第一 核心竞争力来培育,3M宣称科技是3M一 切的核心,戈尔说创新是戈尔的灵魂,陶 氏长期致力于应用科学技术打造可持续 的产品和方案。

从研发的资金和人员投入来看,案例 企业都坚持持续、大体量的研发投入。巴 斯夫每年20亿欧元的研发投入在业界一 骑绝尘,同时它还拥有1.1万名研发人员 规模;万华拥有15.25%的研发人员占比, 甚至超过巴斯夫近6个百分点,在平均年 龄不到31岁的1.3万余员工中,正在形成万 华未来发展的巨大“工程师红利”;拜耳、 陶氏、三菱化学、旭化成等公司近年年报 显示,这些公司的研发投入要么快速增 长,要么保持在十几亿美元的高位水平。  

从战略前瞻性看,各家企业均持续 跟踪研发技术前沿,为企业储备新的增长 极。3M大力推行内部创业家、逆向战略 计划法;拜耳致力于投资具有突破性潜力 的新型早期技术,并建立新公司孵化;巴 斯夫、拜耳、三菱、旭化成等企业设立情 报信息分析和知识产权中心,寻求完备的 情报和知识管理体系,成立企业风险投资 基金,进行战略布局;万华建立企业风险 预警系统和危机应对机制,不断提高企业 危机意识。

创新方式 丰富多彩

自主创新和拥有核心技术是任何创 新型企业的目标,尤其对于今天的中国企 业来说,历史和市场一次又一次地证明: 真正有市场潜力的核心技术是买不来的、 引不来的,核心技术受制于人是企业发展 的最大隐患,核心技术操之在我则是企业 发展的最强护城河。在对案例创新型企业 的研究中,我们总结出三个特点——

一是以开放激发创新效能。自主并不 等于封闭,创新更需要开放。走自主创新的 道路,并不意味着要自己把所有的路走完。 万华第一次重大技术突破就来自产学研合 作,而今万华化学在中国、美国、欧洲等地 设立研发中心,实现了“创新万华”的全球 化布局;巴斯夫、陶氏、拜耳、三菱、旭化 成等创新型企业均在世界各地设有研发中心,或与当地的大学、科研院所、合作伙伴 乃至客户建立良好的协作创新关系,不断 构筑着自己的全球开放式创新研发网络。

二是以数字化手段提升创新水平。 不仅是提出研发全球化、开放式创新、研 发数字化三大趋势的巴斯夫,几乎所有企 业都擅长和探索运用最新的数字化技术 改良创新、对内进行孵化创新、对外实施 并购整合创新和企业风险投资CVC等手 段,不断优化自己的产品结构。

三是以并购整合扩大创新能力。水无 常形,战无定法,近年来化工领域巨头的并 购整合风起云涌。2015-2019年间杜邦陶氏 先合后拆;2017年中国化工收购先正达, 2020年两化农业板块资产实现整合;2018 年拜耳收购孟山都,巴斯夫则趁势收购拜 耳的农作物板块。这些并购整合不仅意味 着对产品业务、市场布局的整合,更是对背 后核心技术和技术团队创新能力的整合。

创新文化 大道至简

鼓励创新、容忍失败、开放包容…… 这些“常识”正是世界一流企业创新的不 二法门,并没有那么高深玄妙。

为了鼓励创新,3M允许员工有至少 15%的工作时间可以从事与本职工作无关 的事情;戈尔公司推崇“我们决策”的集 体决策方式,用小组讨论的方法代替领导 发布号令。

除去这些特色做法之外,畅通的科技 人才发展通道、完备的薪酬福利体系、富 有吸引力的员工激励机制、宽松的工作环 境、优良的办公条件等都是这些企业鼓励 员工创新的标配。

创新是为了成功,但这条路上也必然 伴随着一次又一次失败,巴斯夫、陶氏、拜耳、3M等将容忍失败、包容多元列入自 己的企业文化,并在实践中笃信笃行。

化工与人们的生活息息相关,化工企 业也因此更加强调企业公民身份,重视强 调自身创新服务于可持续发展的理念。 例如巴斯夫的宗旨是“创造化学新作用, 追求可持续发展的未来”;三菱化学不仅 提出“化学使明天更美好”口号,更是把 K A ITEK I(地球舒适化)战略作为立身 之基;拜耳提出“科技创造美好生活”; 2019年,万华发布“化学让生活更美好!” 的公司使命。

如果说持续加大科技投入、实施员 工激励是企业创新的内功心法,如果说 Pipeline、门径式管理、数字化、智能化是 企业创新管理的奇术妙招,如果说先进的 设备技术、优良的科研条件是加速企业创 新的重器利器,那么,承担社会责任、科技 向善的创新文化,就是这些世界一流创新 型企业从当下走向未来的至简大道。

齐白石曾对关门弟子许麟庐语重心长 地说:“学我者生,似我者亡。你要学我的 心,不能学我的手。”一语点醒梦中人,许 麟庐牢记恩师教诲,博采众长,悟出“寻 门而入,破门而出”八字心得,终成一代大 家。同理,对标学习世界先进,并非照搬照抄。对标巴斯夫,不是再造一个中国巴 斯夫;对标万华,也不要做万华第二。

中化集团正在积极向国内外优秀标杆 企业开展系统的对标学习,结合自身发展实 际,既眼光向外、海纳百川,又反求诸己,磨 练内功,通过一年又一年的接续奋斗,持续 创新,筑牢基业长青的创新底色,走出一条 中化特色的科技创新驱动转型之路。(注:由于篇幅限制,本栏目参考文献未列出)

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